光明乳業和達能長達15年的“姻緣”走到了盡頭。“對這個事，我就不發表任何言論了。”光明乳業集團董事長王佳芬在電話里面對記者的提問一陣沉思，隨后掛上了電話。
10月16日，光明乳業發布公告稱，達能亞洲與光明乳業另外兩家股東——上實食品控股有限公司和上海牛奶集團分別簽訂股份轉讓協議，轉讓其持有的全部20.01%的光明股份，此后，達能與光明乳業的所有業務合作也將同時終止。達能將付出現金4.1億元人民幣，作為在市場、渠道等方面對光明的補償。
巧合的是，在隨后達能發給本報記者的一份聲明中，出現了與光明完全一致的文字：“基于各自發展戰略的需要，各方達成了轉讓股份的協議。”
達能蒙牛戀愛的排他性
對于達能的意外退出，外界猜測頗多。
10月16日，一位接近蒙牛的知情人士向記者透露，早在去年12月，達能亞洲與蒙牛集團成立合資公司的時候，雙方之間就已經有一個不為外人所知的秘密協議，這個協議規定了達能將徹底退出光明，時間是一年。
“明眼人都知道蒙牛和光明在市場上拼得你死我活，雙方都不可能允許達能在雙方都有持股。”上述知情者說，在當初達能與蒙牛成立合資公司的時候，在協議中就詳細規定了達能必須在一年時間內退出光明，達能的“碧悠”等核心產品須盡早交由蒙牛生產經營。而這也是蒙牛愿意牽手達能的一個重要條件，而對于這個條件，達能方面愿意接受。
據記者從可靠渠道獲悉，在達能與蒙牛成立合資公司之前，達能其實心儀的對象是光明，因為光明的酸奶在技術設備等方面要強于蒙牛。為此，達能曾經多次與光明建議成立一個酸奶合資公司。而雙方也曾經在去年年底進行了多次私下里的秘密會談，出席雙方包括光明的董事長王佳芬和達能全球CEO里布等，但最終雙方并未談攏此事，于是達能轉投蒙牛懷抱。
“達能離開的另外一個因素是，達能是全球的奶制品老大，但如今與光明合作在中國市場的占有率一直提不上去。在華東市場，達能品牌的市場占有率只有15%，這讓達能歐洲總部很不滿意，選擇沖勁十足的蒙牛是必然的。”上述知情者說。
而據記者了解，在達能與蒙牛去年12月成立合資公司之后，達能就開始有計劃和光明商談退出一事。真正的談判是從今年4月份開始，參與的雙方包括，達能亞洲、光明乳業、大光明集團，甚至上海國資委的相關領導也出席了，在此談判中，雙方就達能以何種形式退出、對光明的補償方式進行了詳細的商談。
“那時，每周幾方都要進行圓桌會談，進行討價還價。但這個消息是嚴格保密的，因為光明乳業是上市公司，會牽扯股價引發多方波動。”上述人士向記者透露。
援手變對手
達能與光明的一拍兩散，也意味著雙方的角色產生了巨大的變化，由同盟者變成了競爭對手。
達能與光明歷史淵源頗深。早在1992年，達能就開始與光明進行合作，并成立了合資公司。在2000年的時候，光明接手達能酸奶在中國市場的經營，達能的產品借著光明的渠道，很快占有了中國華東和華南市場。而王佳芬也曾說過：“我改變了達能連續9年在中國虧損的狀況。”
達能與光明曾經的牽手，在業內人士看來這也是一個雙贏的結局。在2002年至2006年雙方的蜜月期，達能授權光明乳業經營的達能品牌銷售收入累計約18億元，其中2006年達到了6億多元，在2000年至2005年之間，達能從光明乳業分得現金紅利4000多萬元。
而如今這一切都將成為過眼云煙。
在過去的多年里，光明曾經在中國的乳品市場上獨領風騷，近幾年市場正在被蒙牛、伊利一步步蠶食。但令光明有少許欣慰的是，在酸奶市場方面，光明仍然是毫無爭議的帶頭大哥。但這個局面將隨著達能加入蒙牛而改變。
“光明與蒙牛宿怨已久，達能此番動作無疑加劇了兩者之間的競爭和矛盾。”上海壹言商務有限公司首席顧問湯志慶對記者表示，在他看來，達能的舉動也在悄然改變光明與蒙牛的勢力范圍。
據一位參加去年全國乳業大會的人士向記者回憶，會上牛根生與王佳芬不期而遇，兩人只是象征性地打了個招呼。在隨后的大會發言上，牛根生興致勃勃地說：“來自大草原的牛奶更健康。”王佳芬立即回擊：“城市里也有草原養殖基地，這不是什么問題。”雙方對視之后一陣沉默。
在今年4月，達能從光明手中收回其核心酸奶產品“碧悠”交給蒙牛打理時，光明立即推出了無論是口味還是包裝幾乎如出一撤的“暢悠”。由此在華東一些主要城市，雙方開始了激烈的爭奪，在眾多大賣場里都可以看到身著雷同綠色制服的光明與達能的促銷員大聲叫賣，罵戰頻起。
湯志慶分析，對光明來說，一個可怕的事實擺在眼前，就是達能對光明的市場戰略和計劃了如指掌，這也意味著今后的交鋒中，光明或將處于被動。
郭本恒的變陣
實際上，在達能離去之后，對于日后蒙牛、光明二者間的暗戰，光明已有所準備。
10月17日，光明乳業新聞發言人龔妍奇在接受記者采訪時表示：“達能離開后，光明可以充分發揮在酸奶研發上的優勢，做大自主研發菌種的光明酸奶市場。”
湯志慶告知記者，今年新上任的光明新掌門人郭本恒目前正在對光明進行結構性的大調整，王佳芬時代的“矩陣管理結構”正逐漸被郭本恒以速度制勝的“條線式結構”所取代。
目前，郭本恒著手成立地區部，在地區部又成立策劃、供應、銷售三個中心，統一管理研發、產品、渠道等流程。此外，在地區部內加強了產品、財務等審計力度，放棄了平衡計分法，采用了目標管理，劃定銷售額和利潤兩個主要指標，市場份額和渠道兩個次要指標。
在上海銘泰乳業營銷公司負責人勞兵看來，當年王佳芬為了保證產品的推廣力度以產品分類而建立事業部，雖然比較穩定，但反應慢也浪費成本，而郭本恒將地區制和事業部制結合起來則可以彌補這個缺陷。
此外，在光明調整內部組織結構的同時，光明的市場營銷策略也在發生改變。據記者了解，目前光明的上市產品正在進行瘦身，如今光明已經有近100種的產品已經停止上市，而這已接近光明四分之一的產品，由此集中優勢資源聚焦重點產品和被市場證明的明星產品。
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